Ein Team-Prozess, bei dem die Qualitäten der Zusammenarbeit herausgearbeitet und für den Arbeitsalltag verbessert werden. Die Teammitglieder können Problemlösungs- und Entscheidungsprozesse selbständig bewältigen. Dabei werden die Faktoren „Individuum“, „Team“, „Führung“ und „Aufgabe“ berücksichtig und synergetisch in Einklang gebracht.
Auf dieser Grundlage können vorliegende Fragestellungen und Probleme konstruktiv angegangen und gemeinsame Lösungen erarbeitet werden. Denn das Team arbeitet nur zuverlässig, wenn das Ziel klar ist, Aufgaben den Fähigkeiten gemäß verteilt sind, die Kommunikation funktioniert und sich alle für das Team-Ziel verantwortlich fühlen.
Teamentwicklung richtet sich an neue Teams genauso wie an erfahrene Teams. Denn wo Menschen zusammen arbeiten gibt es immer Klärungs- und Veränderungsbedarf. Auch gute Teams dürfen, wie gute Autos, immer wieder zur „Inspektion“ oder „Boxenstopp“, damit die Spitzenleistung erhalten und verbessert wird.
Was macht uns eigentlich als Team aus? Wie gehen wir miteinander um? Was könnten wir leisten, wenn wir ein Spitzenteam wären?
In der Teamanalyse werden die Erfolgsfaktoren der Zusammenarbeit angeschaut und erkannt, wie gut diese im Team schon umgesetzt werden. Häufig steckt schon viel mehr Gutes im Team, als es selber weiß. Nach der Analyse sind die Entwicklungsschritte für das Team klar und es kann stolz auf das schon Geschaffte sein.
Eine gute Teamanalyse ist die solide Basis für die weitere Arbeit, da die Stärken und Verändungspunkte direkt zu Tage treten. Teammitglieder, Teamleitern und evtl. Trainer wissen was zu tun ist, um das Team zum Erfolg zu führen.
Die Diagnose kann einerseits über den klassischen kognitiven Weg eines Ankreuzbogens erfolgen und anderseits durch (Outdoor)Teamübungen, die mehr das emotionale Zusammenleben direkt wiederspiegeln.
Anlässe für eine Teamanalyse können z.B. sein:
In der bewegenden Übungen werden Teamaufgaben gestellt und das Team reflektiert mit den gleichen oder ähnlichen Fragen der Onlineanalyse ihre Zusammenarbeit.
Die Ergänzung beider Felder ist besonders wirkungsvoll.Die Struktur der Umfrage passt natlos in die Struktur der persönlichen (Führungs-)Entwicklung einerseits und der Unternehmens(kultur)-Entwicklung andererseits. So ist eine effektive Nutzung leicht umzusetzen. Durch Feedback, Mitarbeitergespräche usw. entsteht ein Bewusstsein und eine Sprache für das Miteinander, so dass das Team lernt, sich selber immer besser weiter zu entwickeln und die Qualität der Zusammenarbeit zu erhöhen.
Durch die Analyse mit Teamübungen können auch schwierige Themen leicht besprochen werden. Diese Form ist besonders persönlich bewegend und setzt gleich Energie in die Verbesserung frei.
Weiterhin kann über die Lösungsorientierung das Team leicht motiviert werden.
Ein Team wird für bestimmte Aufgaben neu zusammengestellt. Die Personen kennen sich noch nicht. Damit die Teammitglieder schnell in das produktive Arbeiten kommen bedarf es bestimmter Voraussetzungen: Ziele klären, Aufgaben verteilen, Vertrauen aufbauen, Wertschätzung erleben, Regeln einhalten…
Das Training setzt in der Phase der Kontaktaufnahme der Teammitglieder an:
Aktionen: Gemeinsam werden Übungs-Projekte durchgeführt. Bei einer Steigerung von leichten bis hin zu sehr komplexen Aufgaben erlebt das Team gemeinsame Erfolge bei der Arbeit und im Umgang miteinander.
Reflexionen: Das Team reflektiert sein Handeln. Dabei wird deutlich: Wie werden Ideen eingebracht? Wie wird mit Fehlern umgegangen? Wie wird Führung gelebt? Dabei schöpfen wir aus dem Know-how, das uns zum Marktführer für Reflexionsprozesse gemacht hat.
Information: Das Team erhält wichtiges und praktisches psychologisches Wissen, wie Teams funktionieren, wie die Dynamiken wahrgenommen und gesteuert werden können.
Die Herangehensweise In einem zweiteiligen Workshops wurden die wesentlichen Eckpunkte geklärt.
Teil 1 | Analyse – Zielvereinbarungen Was ist das exakte Ziel der Organisation? Wie passt das Ziel zu den persönlichen Herausforderungen? Mit wem habe ich es zu tun? Welche Aufgaben habe ich genau im Team? Wie ist der Leitungsstil des neuen Vorgesetzten? Was darf ich, was nicht?… In dem Workshop wurden die Vorgaben klar definiert, aber auch Raum für persönliche Wünsche gelassen.
Teil 2 | Teamaktionen – Die Teammitglieder sollten persönlich sehen und erleben, mit wem sie es zu tun haben. Daher wurden verschiedene Outdoor-Teamübungen durchgeführt, u. a. eine kleine Orientierungswanderung (Wo sind wir jetzt und wo wollen wir hin?). Während der Wanderung mit Karte und Kompass wurden wesentliche Anliegen, Ziele und Arbeitsformen informell und formell geklärt.Konflikte im Team können wie Sand im Getriebe sein und den Unternehmensmotor zerstören. Betroffene Mitarbeiter sind unzufrieden und gehen in die innere oder äußere Kündigung. Energien werden dazu verwandt, sich an den Kollegen zu reiben, anstatt produktiv zu arbeiten. Die Gefahr: Konflikte brodeln oft unterschwellig, z. B. in Form von kleinen Sticheleien, Sprüchen oder dem Abwenden, wenn eine bestimmte Person den Raum betritt. Sie können allerdings auch im offenen Streit ausgefochten werden.
Eine verbesserte Konfliktkultur hilft, bestehende Konflikte zu klären und zukünftige Konflikte konstruktiv zu nutzen. So liefern Konflikte den Energieschub für oft wertvolle Veränderungen. Im Training werden bestehende „kalte“ oder „heiße“ Konflikte bearbeitet, so dass alle Beteiligten wissen, woran sie sind. Hieraus ergeben sich bereits erste Lösungen.
Die Mitarbeiter sind nach der Konfliktklärung wieder arbeitsfähig, ihre Energie und Aufmerksamkeit kann wieder in die Arbeit fließen. Schaffen Sie Klarheit im Beziehungssumpf, damit Anspannung und Unwohlsein, wenn Mitarbeiter sich auf dem Flur begegnen, verschwinden.
Ziel ist es nicht, eine vordergründige friedhöfliche Stimmung zu schaffen, sondern zu wissen, woran Sie miteinander sind und wie Sie mit bestimmten Situationen umgehen wollen. Häufig werden die Belange des anderen erstmals richtig verstanden und Lösungswege ermöglicht.
„Heiße“ Konflikte werden sachlich ausgetragen. „Kalte“, schwelende Konflikte werden offen gelegt. Wie nach einem reinigenden Gewitter ist die Stimmung meist wieder klar, frisch, motivierend und angenehm.
Nach der erfolgreichen Konfliktmoderation wissen alle Beteiligten, wo sie stehen und entsprechende Konsequenzen können gezogen werden. Das Ideal ist eine zufriedenstellende und effektive Zusammenarbeit. Hierzu trägt auch die Vermittlung von Techniken der Konfliktklärung bei. Die Teilnehmer erlernen Fertigkeiten, um sowohl wahrheits- als auch wirkungsorientiert kommunizieren zu können.
Der wesentliche Teil dieses Trainings ist die dritte Phase, in der jede Konfliktpartei ihre Sicht der Dinge darstellt.
Durch diese Vorgehensweise wird viel Verständnis und eine Entschleunigung der oft schnell erhobenen Vorwürfe erreicht.
In der darauffolgenden vierten Phase „Dialog“ suchen die Konfliktparteien das direkte Gespräch. Wenn die Kontrahenten die andere Position verstehen (ohne mit ihr einverstanden sein zu müssen!), wird die Lösung oft erstaunlich einfach.
Im ersten Schritt schilderte jedes Teammitglied seine Sichtweise (Vergangenheit). Der Moderator half dabei, entscheidende Dinge auf den Punkt zu bringen.
Erst im zweiten Schritt tauschten sich die Beteiligten direkt miteinander aus (Gegenwart).
Auf diesem Weg konnten alle Beteiligten die Sichtweisen und Beweggründe des jeweils Anderen verstehen (d. h. nicht zwangsläufig, sie zu akzeptieren). Die eigene Position wurde geklärt und konkretisiert.
Im dritten Schritt wurde dann gemeinsam nach Lösungen gesucht (Zukunft). Auf der Grundlage des Wissens um die Gegenposition wurde die Suche erheblich einfacher.
Eine sachlich geführte Diskussion der Probleme war möglich geworden.
Loyalität, füreinander einspringen und auch mal 150% liefern, sind Merkmale eines existierenden Wir-Gefühls. Die Mitglieder wissen, was ihr Team auszeichnet und sind stolz darauf. Zusammen wurde schon so manche Hürde überwunden, da kann auch die nächste Herausforderung nicht schrecken.
Teams, die schon länger zusammenarbeiten und so manche Erfolge zu verbuchen haben.
Und gleichzeitig vor neuen Herausforderungen stehen, für die es lohnt einmal innezuhalten, Anlauf zu nehmen und zu sehen, was alles im Team steckt.
Teams, die schon eine Weile zusammen sind, aber eine kleine Auszeit aus dem Arbeitsalltag brauchen, um sich selbst wieder zu finden.
Teams, die schon gut zusammenarbeiten, und sich nun zu einem Spitzenteam weiterentwickeln und einen Teamtag als Kick-off nutzen wollen.
Das Team weiß, wozu es fähig ist und verwendet die geweckte Energie, um hochmotiviert auch schwierige Arbeiten zu erledigen.
Der Tag wurde mit kleinen Teamübungen begonnen, die zunächst nicht lösbar schienen, gemeinsam aber doch alle erfolgreich bewältigt wurden. Nach dieser Einführung bekam das Team den „Kundenauftrag“, eine „Logistikstrecke“ (eine niedrige Seilbrücke) zu bauen. Im Umsetzungsprozess zeigte sich die Realität: Schnell wurde mehr geplant und umgesetzt als der Kunde wollte. Eine gute Lektion für uns. Aber es war auch ein toller Erfolg zu sehen, was das Team kann!
Am Nachmittag ging es in den Hochseilgarten. Auch hier wurde eine sehr passende Übung ausgewählt. Ein Kletternder musste von einem Baum zu einem anderen Baum über mehrere, schwankende Plattformen transportiert werden. Die Umsetzung sollte geplant und abgesprochen werden. Spannend, denn bei falscher Koordination hätte die Person wortwörtlich „in den Seilen“ gehangen.
Die Teammitglieder haben ganz neue Seiten an sich selbst kennengelernt. Qualitäten, die im Alltag wenig gefordert werden, konnten hier zum Ausdruck kommen.
Wir haben gesehen, was wir können und auch, auf welche Bereiche wir achten müssen.
Insgesamt hat der Trainingstag viel zum Zusammenhalt beigetragen.