Entwicklungs- partnerschaft

Externe Unterstützung für Führungskräfte: Warum frühe Intervention im Mittelstand sinnvoll ist

Ein Konflikt im Team eskaliert. Eine neue Führungskraft findet nicht in ihre Rolle. Zwei Abteilungen arbeiten zunehmend gegeneinander. Ein Veränderungsprozess stockt. Irgendwann landet das Thema bei der Geschäftsführung oder bei HR.

Dann beginnt häufig die Suche nach Unterstützung: Brauchen wir ein Coaching? Einen Workshop? Eine Konfliktmoderation? Eine Teamentwicklung? Oder ist das Problem inzwischen so grundlegend, dass Organisationsentwicklung notwendig wird?

Dabei liegt eine entscheidende Frage zeitlich davor:

Was wäre passiert,

wenn die Führungskraft bereits einige Wochen
oder Monate früher einen erfahrenen Sparringspartner gehabt hätte?

Genau hier liegt eine Schwachstelle klassischer Personal- und Organisationsentwicklung. Unternehmen verfügen zwar über zahlreiche Instrumente. Externe Unterstützung wird aber häufig erst dann eingekauft, wenn bereits klar ist, dass eine größere Maßnahme erforderlich ist.

Eine Alternative ist, externe Expertise deutlich früher verfügbar zu machen.

Was bedeutet frühe Intervention bei Führungsproblemen?

Frühe Intervention bedeutet nicht, bei jeder Irritation einen Berater einzuschalten. Sie bedeutet vielmehr, Führungskräften und Personalverantwortlichen frühzeitig die Möglichkeit zu geben, eine schwierige Situation professionell einzuordnen.

Das kann bei einer neuen Führungskraft beginnen, die unsicher ist, wie sie mit einem erfahrenen Mitarbeiter umgehen soll. Es kann um Spannungen zwischen zwei Bereichen gehen oder um Widerstand gegen eine Veränderung. Vielleicht bemerkt eine Führungskraft auch nur, dass die Stimmung im Team kippt, kann aber noch nicht greifen, woran es liegt.

In dieser Phase ist häufig noch gar keine umfangreiche Maßnahme erforderlich.

Ein vertrauliches Sparring kann helfen, Beobachtungen von Interpretationen zu unterscheiden, unterschiedliche Perspektiven einzunehmen und mögliche Handlungsoptionen zu prüfen.

Aus einem diffusen „Irgendetwas stimmt hier nicht“ kann dadurch eine konkrete Frage werden, die sich bearbeiten lässt.

Warum werden Führungsprobleme häufig erst spät bearbeitet?

Führungskräfte müssen jeden Tag Entscheidungen treffen. Gleichzeitig gehört es zu ihrer Rolle, Probleme zunächst selbst zu lösen.

Das ist grundsätzlich sinnvoll. Problematisch wird es, wenn daraus die Erwartung entsteht, eine gute Führungskraft müsse auch schwierige Führungssituationen immer allein bewältigen.

Hinzu kommt ein organisatorisches Problem: Wer externe Unterstützung benötigt, muss häufig bereits ziemlich genau wissen, welche Unterstützung gebraucht wird.

Soll HR einen Coach suchen? Eine Moderatorin? Einen Trainer? Eine Organisationsberatung?

Damit entsteht ein paradoxer Zustand: Gerade in der Phase, in der noch unklar ist, worin das Problem eigentlich besteht, müsste bereits entschieden werden, welche Lösung eingekauft werden soll.

Deshalb beginnt professionelle Unterstützung häufig zu spät.

Was kostet zu spätes Handeln?

Die Kosten schwieriger Zusammenarbeit erscheinen selten als eigene Position
in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung. Trotzdem sind sie real.

Besprechungen dauern länger. Entscheidungen werden vertagt. Führungskräfte beschäftigen sich immer wieder mit denselben Konflikten. Informationen werden nicht weitergegeben. Mitarbeitende ziehen sich zurück oder sichern sich zunehmend ab. Geschäftsführung und HR werden mit Problemen beschäftigt, die eigentlich an anderer Stelle gelöst werden müssten.

Gallup weist in seinen Untersuchungen zur Mitarbeiterbindung seit Jahren auf den Zusammenhang zwischen Führung, emotionaler Bindung und wirtschaftlich relevanten Folgen wie Produktivität, Fehlzeiten und Fluktuation hin.

Dabei wäre es unseriös zu behaupten, jeder Konflikt ließe sich durch frühes Sparring verhindern.

Aber es gibt einen plausiblen Zusammenhang: Je früher eine problematische Entwicklung erkannt und bearbeitet wird, desto größer ist der Handlungsspielraum.

Aus einem schwierigen Gespräch muss noch kein Teamkonflikt geworden sein. Aus einem Teamkonflikt muss noch kein umfangreicher Entwicklungsprozess entstehen.

Braucht jedes Führungsproblem ein Coaching?

Nein. Und genau diese Unterscheidung ist wichtig.

Coaching kann sinnvoll sein, wenn eine Führungskraft über einen längeren Zeitraum an ihrer Rolle, ihrem Verhalten oder konkreten Herausforderungen arbeiten möchte.

Eine Moderation kann notwendig sein, wenn mehrere Beteiligte ein schwieriges Thema gemeinsam bearbeiten müssen.

Ein Workshop eignet sich, wenn ein Team gemeinsam an bestimmten Fragestellungen arbeiten soll.

Organisationsentwicklung wird relevant, wenn Probleme nicht allein auf Personen oder einzelne Teams zurückzuführen sind, sondern Strukturen, Prozesse, Rollen oder die Organisation als Ganzes betreffen.

Doch manchmal braucht eine Führungskraft zunächst nur ein professionelles Gegenüber für eine Stunde.

Die Frage sollte deshalb nicht lauten:

„Welche Maßnahme können wir anbieten?“

Sondern:

„Welche Unterstützung ist in dieser Situation tatsächlich notwendig?“

Was ist eine Entwicklungspartnerschaft für Führung und Zusammenarbeit?

Eine Entwicklungspartnerschaft macht externe Expertise dauerhaft verfügbar, ohne für jede Fragestellung unmittelbar ein neues Beratungsprojekt aufsetzen zu müssen.

Geschäftsführung, HR und ein definierter Kreis von Führungskräften erhalten Zugang zu einem festen externen Ansprechpartner.

Im Mittelpunkt stehen telefonische Erreichbarkeit, kurzfristiges Online-Sparring, eine erste fachliche Einordnung und konkrete Handlungsempfehlungen.

Das Prinzip ist einfach:

Kontakt → Einordnung → Sparring → Empfehlung → Entscheidung

Erst anschließend stellt sich die Frage, ob weitere Unterstützung erforderlich ist.

Die Entwicklungspartnerschaft ersetzt deshalb weder Coaching noch Moderation, Workshops, Teamentwicklung oder Organisationsentwicklung. Sie liegt vor diesen Maßnahmen und hilft zu entscheiden, wann welche davon sinnvoll ist.

Ein Beispiel aus dem Führungsalltag

Eine erfahrene Fachkraft wird zur Teamleitung befördert. Fachlich kennt sie das Unternehmen hervorragend. Führungserfahrung besitzt sie bislang kaum.

Nach einigen Monaten entstehen erste Spannungen. Ein langjähriger Kollege akzeptiert Entscheidungen nur widerwillig. Die neue Führungskraft reagiert zunehmend kontrollierend. Andere Teammitglieder ziehen sich aus Diskussionen zurück.

Noch gibt es keinen offenen Konflikt.

In einem Sparring könnte zunächst geklärt werden: Was beobachtet die Führungskraft tatsächlich? Welche Erwartungen wurden beim Rollenwechsel geklärt? Was könnte hinter dem Verhalten des Mitarbeiters stehen? Welche eigenen Verhaltensweisen verstärken möglicherweise die Dynamik? Welches Gespräch sollte jetzt geführt werden?

Vielleicht reicht diese Klärung bereits aus.

Vielleicht zeigt sich aber auch, dass Rollen und Erwartungen im gesamten Team ungeklärt sind. Dann wäre beispielsweise eine moderierte Teamklärung sinnvoll.

Der Unterschied liegt darin, dass die Maßnahme aus der Situation heraus entwickelt wird, statt vorschnell ausgewählt zu werden.

Welche Vorteile hat ein externer Sparringspartner

für HR und Geschäftsführung?

Die Entlastung liegt nicht darin, Verantwortung nach außen abzugeben.

Die Entscheidung bleibt im Unternehmen.

Der externe Partner übernimmt vielmehr eine andere Funktion: Er hilft, Situationen zu sortieren, blinde Flecken zu erkennen und Handlungsoptionen zu entwickeln.

Das kann insbesondere für Personalverantwortliche wertvoll sein. Sie müssen nicht bei jedem schwierigen Fall selbst zum Coach oder Konfliktmoderator werden und auch nicht sofort nach einem geeigneten externen Anbieter suchen.

Gleichzeitig erhalten Führungskräfte einen niedrigschwelligen Zugang zu professioneller Reflexion.

Damit verändert sich auch der Zeitpunkt, zu dem Unterstützung gesucht wird.

Nicht erst:

„Wir haben ein Problem. Wer kann es lösen?“

Sondern bereits:

„Hier entwickelt sich etwas. Wie sollten wir damit umgehen?“

Für welche Unternehmen eignet sich eine Entwicklungspartnerschaft?

Das Modell ist besonders für mittelständische Unternehmen interessant, die über mehrere Führungsebenen verfügen, aber keine große interne Personalentwicklung oder Organisationsberatung vorhalten.

Dabei ist nicht allein die Mitarbeiterzahl entscheidend.

Wichtiger ist die Frage, wie viele Führungskräfte Zugang zur Entwicklungspartnerschaft erhalten sollen. Ein Unternehmen kann beispielsweise festlegen, dass zunächst Geschäftsführung, Bereichsleitungen und Teamleitungen das Angebot nutzen können.

Dadurch lässt sich der Leistungsumfang an die tatsächliche Führungsstruktur des Unternehmens anpassen.

Wann ist eine Entwicklungspartnerschaft nicht die richtige Lösung?

Wenn bereits ein schwerwiegender Konflikt eskaliert ist, reicht ein kurzes Sparring möglicherweise nicht mehr aus.

Gleiches gilt, wenn ein Team grundsätzlich neu aufgestellt werden soll, tiefgreifende organisatorische Veränderungen anstehen oder eine Führungskraft eine längerfristige individuelle Begleitung benötigt.

Dann braucht es Projektarbeit.

Der Vorteil einer bestehenden Entwicklungspartnerschaft besteht in diesem Fall darin, dass nicht erst bei null begonnen werden muss. Situation und Organisation sind bereits bekannt und der notwendige Unterstützungsbedarf kann gemeinsam konkretisiert werden.

Warum ReSolTat die Entwicklungspartnerschaft entwickelt hat

ReSolTat begleitet seit vielen Jahren Führungskräfte, Teams und Organisationen bei Fragen guter Zusammenarbeit.

Dabei begegnet uns ein Muster immer wieder:

Unterstützung wird häufig erst angefragt, wenn eine Situation bereits so schwierig geworden ist, dass eine umfangreichere Intervention notwendig erscheint.

Die Entwicklungspartnerschaft dreht diese Logik um.

Sie macht professionelle Reflexion früher verfügbar.

Nicht jede Anfrage führt zu einem Projekt. Das soll sie auch nicht.

Wenn ein Sparring ausreicht, ist das ein gutes Ergebnis. Wenn eine Moderation, ein Coaching, ein Workshop oder ein Organisationsentwicklungsprozess erforderlich ist, sollte diese Entscheidung dagegen bewusst und auf Grundlage einer vorherigen Einordnung getroffen werden.

Unser Anspruch lässt sich deshalb einfach formulieren:

Früh klären. Richtig entscheiden. Zusammenarbeit stärken.

Sie möchten prüfen, ob eine Entwicklungspartnerschaft zu Ihrem Unternehmen passt?

Die Entwicklungspartnerschaft wird auf die Größe und Führungsstruktur des jeweiligen Unternehmens abgestimmt. Entscheidend ist unter anderem, welche Führungsebenen das Angebot nutzen sollen und welche Form der Zusammenarbeit sinnvoll ist.

In einem ersten Gespräch klären wir deshalb nicht, welches Paket wir Ihnen verkaufen können.

Wir klären zunächst, das Modell zu Ihrer Organisation passt.

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