Leadership Offsite – Auszeit für Klarheit und Einigkeit im Führungsteam

Warum ein Leadership Offsite für Führungsteams sinnvoll ist

Im operativen Alltag dominiert das Tun. Für Reflexion bleibt selten Zeit. Viele Führungsteams spüren jedoch, dass ungelöste Fragen immer wieder auftauchen: Entscheidungen werden vertagt, Spannungen bleiben unausgesprochen, Verantwortung ist nicht eindeutig geklärt.

Ein Leadership Offsite unterbricht diesen Modus bewusst. Es ermöglicht, die Zusammenarbeit selbst zum Thema zu machen – jenseits von Tagesgeschäft, Routinen und Rollenerwartungen.

Nicht als Ausstieg aus Verantwortung, sondern als Voraussetzung für tragfähige Führung.

Wenn Zusammenarbeit im Führungsteam Energie kostet

Typische Anzeichen dafür, dass ein Leadership Offsite hilfreich sein kann:

• Themen drehen sich im Kreis, ohne verbindliche Klärung
• Entscheidungen werden formal getroffen, aber nicht gemeinsam getragen
• Rollen und Zuständigkeiten sind nur implizit klar
• Konflikte werden vermieden statt bearbeitet
• Führung fühlt sich zunehmend schwer oder zäh an

Diese Muster entstehen selten durch fehlende Kompetenz. Häufig fehlt ein geeigneter Rahmen, um sie offen zu reflektieren.

Was ein Leadership Offsite im Führungsteam klärt

Ein wirksames Leadership Offsite zielt nicht auf möglichst viele Themen, sondern auf zentrale Klärungspunkte. Im Fokus stehen drei Bereiche:

Klarheit in Rollen und Entscheidungen

• Wer trägt wofür Verantwortung?
• Wo liegen Entscheidungsrechte – und wo nicht?
• Welche Erwartungen sind unausgesprochen geblieben?

Einigkeit trotz unterschiedlicher Perspektiven

• Wie gehen wir mit Meinungsverschiedenheiten um?
• Was heißt bei uns „gemeinsam entscheiden“?
• Wie werden Konflikte bearbeitet, bevor sie blockieren?

Wirksamkeit im Führungsalltag

• Unterstützt unsere Zusammenarbeit unsere Ziele?
• Wo verlieren wir Energie durch Unklarheit?
• Was braucht es, damit Führung wieder leichter wird?

Diese Fragen lassen sich im Tagesbetrieb kaum gründlich bearbeiten – ein Leadership Offsite schafft dafür den notwendigen Abstand.

Leadership Offsite außerhalb des Arbeitsalltags – warum Abstand wirkt

Ein Ortswechsel allein bewirkt noch keine Veränderung. Entscheidend ist, was durch den Abstand möglich wird:

Automatismen verlieren an Kraft, Gespräche werden bewusster, Dynamiken sichtbarer.

Ob bei einer gemeinsamen Wanderung oder auf einer Segelyacht: Führung wird erlebbar. Abstimmung, Kommunikation und Verantwortung zeigen sich unmittelbar. Diese Erfahrungen lassen sich gezielt reflektieren und auf den Führungsalltag übertragen.

Gerade diese Verbindung aus Erleben und Reflexion macht ein Leadership Offsite so wirksam.

Typische Ergebnisse eines Leadership Offsites

Führungsteams berichten nach einem gut gestalteten Leadership Offsite häufig von:

• höherer Klarheit in Entscheidungen und Zuständigkeiten
• spürbar besserer Abstimmung im Alltag
• mehr Verbindlichkeit in Absprachen
• Entlastung durch weniger unausgesprochene Spannungen
• neuer Orientierung für kommende Herausforderungen

Diese Ergebnisse entstehen nicht zufällig, sondern durch einen klaren Rahmen und gezielte Reflexion.

Reflexionsfragen für Führungsteams vor einem Leadership Offsite

Die folgenden Fragen helfen bei der Einschätzung, ob ein Leadership Offsite aktuell sinnvoll ist:

Zusammenarbeit & Führung

• Welche Themen sprechen wir immer wieder an, ohne sie wirklich zu klären?
• Wo ist unklar, wer entscheidet – und was kostet uns das?
• Wie offen gehen wir mit Spannungen oder Konflikten um?

Verantwortung & Entlastung

• Welche Themen landen regelmäßig an derselben Stelle, obwohl sie anders verteilt sein könnten?
• Wo fehlt Vertrauen – und woran liegt das?
• Was würde leichter werden, wenn Verantwortung klarer geteilt wäre?

Zukunft & Ausrichtung

• Haben wir ein gemeinsames Bild der nächsten Jahre?
• Sind wir mehr im Reagieren oder im Gestalten?
• Was müsste geklärt sein, damit Führung wieder handlungsfähiger wird?

Wenn diese Fragen nicht eindeutig beantwortet werden können, ist das ein starkes Signal für Klärungsbedarf.

Vorbereitung und Transfer – so bleibt ein Leadership Offsite wirksam

Ein Leadership Offsite entfaltet seine Wirkung nicht im Moment der Erkenntnis, sondern im Alltag danach. Entscheidend sind:

• eine klare Zielsetzung im Vorfeld
• Transparenz darüber, welche Themen bearbeitet werden
• strukturierte Reflexion statt offener Diskussion ohne Fokus
• konkrete Vereinbarungen, die überprüfbar sind

Ohne Transfer bleibt ein Offsite ein gutes Gespräch. Mit Transfer wird es zu einem Führungsinstrument.

Leadership Offsite gestalten – ein möglicher Rahmen

Wir begleiten Führungsteams in Leadership Offsites außerhalb des gewohnten Arbeitsumfelds – zum Beispiel auf unserer Segelyacht oder im Rahmen einer gemeinsamen Wanderung. Nicht als Event, sondern als bewusst gestalteter Arbeitsraum für Führung.

Der Fokus liegt auf:

• erfahrungsbasierter Reflexion
• klarer Struktur
• der Übersetzung von Erkenntnissen in den Führungsalltag

Nicht, um alles neu zu machen.
Sondern um wieder gemeinsam klar zu führen.

Erfahrungsbericht

Vom „Man müsste mal“ zur sichtbaren Verbesserung

Erfahrungsbericht aus einem Leadership-Segeloffsite mit Umsetzungs-Sprints

Das Führungsteam eines mittelständischen Unternehmens stand nicht vor einer akuten Krise. Die Zahlen stimmten, die Mitarbeitenden waren engagiert, die Führungskräfte erfahren. Und dennoch blieb ein Gefühl zurück, das viele Führungsteams kennen: Wir reden viel – aber zu wenig verändert sich spürbar im Alltag.

Entscheidungen wurden getroffen, aber immer wieder nachgefragt. Verantwortung sollte übernommen werden, landete jedoch häufig erneut bei den Führungskräften. In der Belegschaft kamen unterschiedliche Botschaften an. Der Wunsch war klar: mehr Klarheit, mehr Eigenverantwortung, mehr gemeinsame Linie.

1. Die Ausgangslage im Führungsteam

Im Vorgespräch beschrieben die Führungskräfte ihre Situation so:

• Mitarbeitende suchten bei Unsicherheiten regelmäßig Rückversicherung bei den Führungskräften
• Entscheidungen wurden kommuniziert, aber nicht immer nachvollziehbar begründet
• Führungskräfte setzten unterschiedliche Schwerpunkte und Prioritäten
• Erwartungen im Führungsteam selbst blieben oft unausgesprochen

Es gab keinen offenen Konflikt. Aber es gab auch keine echte Entlastung.

Vieles lief – jedoch mit unnötigem Kraftaufwand.

2. Das Segeln: Führung wird spürbar – nicht diskutiert

Schon in den ersten Stunden an Bord wurde deutlich: Segeln ist kein neutraler Rahmen. Es fordert Präsenz, Abstimmung und Verantwortung – und macht Führungsverhalten unmittelbar sichtbar.

Wenn Entscheidungen getroffen, aber nicht erklärt werden

Beim Ablegen herrschte zunächst Zurückhaltung. Mehrere Führungskräfte beobachteten, warteten, griffen zögerlich ein. Niemand wollte dominieren, niemand etwas „falsch“ machen. Das Manöver stockte. Erst als eine klare Entscheidung ausgesprochen wurde, kam Bewegung hinein.

Später, bei Entscheidungen zur Route und Segelführung, zeigte sich ein ähnliches Muster: Die Entscheidungen waren fachlich richtig, wurden aber nicht immer erklärt. Einzelne Crewmitglieder wirkten irritiert, fragten nach oder zögerten in der Umsetzung.

In der Reflexion wurde klar: Nicht die Entscheidung war das Problem, sondern das fehlende „Warum“.

Ein Satz fiel mehrfach: „So fühlen sich unsere Mitarbeitenden oft.“

Eigenverantwortung entsteht nicht von allein

Als der Wind auffrischte, entstand eine Situation, in der mehrere Crewmitglieder handlungsfähig gewesen wären. Dennoch warteten einige auf Anweisungen. Gleichzeitig griffen einzelne Führungskräfte reflexartig ein – schneller als nötig.

Die Wirkung war sofort spürbar: Verantwortung wanderte nach oben, andere zogen sich zurück. In der Reflexion wurde deutlich, wie sehr Führungskräfte im Alltag unbewusst Verantwortung an sich ziehen – und damit genau das Verhalten verstärken, das sie eigentlich verändern wollen.

Mit einer Stimme sprechen – oder Verwirrung erzeugen

Besonders eindrücklich war ein Moment, in dem zwei Führungskräfte nahezu gleichzeitig unterschiedliche Anweisungen gaben. Die Crew hielt inne. Unsicherheit entstand. Erst nach einer kurzen internen Abstimmung und einer klaren gemeinsamen Ansage kehrte Ruhe ein.

Für viele war das ein Schlüsselmoment: So fühlt sich unklare Führung für Mitarbeitende an.

Und ebenso: So entlastend ist es, wenn Führung abgestimmt ist.

Unausgesprochene Erwartungen werden sichtbar

Im Laufe des Segelns traten auch Spannungen im Führungsteam zutage. Unterschiedliche Vorstellungen darüber, wer wann Verantwortung übernimmt, wer führt und wer unterstützt. An Bord ließ sich das nicht überdecken.

In der Reflexion wurde deutlich: Viele Erwartungen waren im Alltag nie ausgesprochen worden – weder im Führungsteam noch gegenüber den Mitarbeitenden.

Das Segeln wirkte wie ein Vergrößerungsglas. Es machte sichtbar, was sonst unter Zeitdruck und Routinen verborgen bleibt.

3. Die Sprints: Umsetzung im Alltag sichern

Nach dem Segeln war klar: Die Themen waren erkannt. Entscheidend war nun, ob sich das Führungsverhalten im Alltag tatsächlich verändert. Deshalb folgten vier Online-Sprints à jeweils eine Stunde, im Abstand von etwa einem Monat.

Leitfrage aller Sprints:
Was verändern wir konkret in unserem Führungsverhalten – und woran merken Mitarbeitende, dass sich Führung verbessert hat?

Sprint 1: Entscheidungen nachvollziehbar machen

Ausgangsmuster:
Entscheidungen wurden akzeptiert, aber nicht immer verstanden. Rückfragen, Unsicherheit und verdeckter Widerstand waren die Folge.

Konkrete Arbeit:
Das Führungsteam vereinbarte, Entscheidungen künftig bewusster zu begründen:

• Worum ging es?
• Was wurde abgewogen?
• Warum fiel die Entscheidung so aus?

Wirkung im Alltag:
Mitarbeitende konnten Entscheidungen besser einordnen. Rückfragen nahmen ab, Akzeptanz und Orientierung nahmen zu.

Sprint 2: Eigenverantwortung gezielt fördern

Ausgangsmuster:
Viele Fragen landeten reflexartig bei den Führungskräften – statt dort, wo sie eigentlich gelöst werden konnten.

Konkrete Arbeit:
Führungskräfte veränderten ihr eigenes Verhalten:

• weniger sofortige Antworten
• mehr klärende Gegenfragen
• klare Benennung von Entscheidungsspielräumen

Wirkung im Alltag:
Mitarbeitende trafen häufiger eigene Entscheidungen. Führungskräfte wurden spürbar entlastet.

Sprint 3: Mit einer Stimme in die Belegschaft sprechen

Ausgangsmuster:
Unterschiedliche Aussagen von Führungskräften führten zu Verunsicherung.

Konkrete Arbeit:
Das Führungsteam verständigte sich auf:

• gemeinsame Ziele
• zentrale Botschaften
• klare interne Abstimmung vor externer Kommunikation

Wirkung im Alltag:
Führung wurde konsistenter wahrgenommen. Mitarbeitende wussten besser, woran sie sind.

Sprint 4: Erwartungen im Führungsteam klären

Ausgangsmuster:
Unausgesprochene Erwartungen führten zu Reibung und Missverständnissen.

Konkrete Arbeit:
Die Führungskräfte machten ihre Erwartungen explizit:

• an Zusammenarbeit
• an Kommunikation
• an gegenseitige Unterstützung

Wirkung im Alltag:
Die Zusammenarbeit im Führungsteam wurde klarer, offener und verlässlicher.

4. Die Wirkung: Spürbar und messbar im Alltag

Nach einigen Monaten zeigte sich eine deutliche Veränderung:

• Entscheidungen wurden schneller getroffen und besser getragen
• Mitarbeitende übernahmen mehr Verantwortung
• Führung wirkte abgestimmter und klarer
• Das Führungsteam fühlte sich handlungsfähiger und entlasteter

Ein Satz aus der Belegschaft brachte es auf den Punkt:

„Man merkt, dass ihr euch besser abgestimmt habt – Dinge bleiben nicht mehr liegen.“

Fazit

Das Segeln war kein Event, sondern ein Spiegel.

Die Sprints sorgten dafür, dass Erkenntnisse nicht verpufften, sondern Wirkung entfalteten.

Aus dem häufigen „Man müsste mal“ wurde Schritt für Schritt:
„Bei uns ist sichtbar und messbar besser geworden, wie wir führen.“