Selbstreflexion als Führungskraft

In fast jedem Fachartikel zur Führung in der digitalen Transformation oder unter dem Stichwort Führung 4.0 bzw. Arbeit 4.0 wird festgestellt, dass die Selbstreflexion als Führungskraft eine immer entscheidenere Rolle spielt.

Wie, wird meist nicht benannt.

Eine Struktur, die dabei helfen kann, lehnen wir an das Riemann-Thomann-Kreuz an. Das Modell bietet eine knappe aber gute Aussage darüber, wie Menschen ‚ticken‘, auf Grundlage persönlicher Bedürfnisse, dadurch geprägter Werte und dahinterstehender Ängste.

In einer Führungsposition sollte die Reflexion der Persönlichkeit anhand konkreter Führungsverhalten reflektiert und weiterentwickelt werden.

Dazu können folgende Aussagen über die Verhaltensweisen der Führung den Polen des Modells (Dauer, Wechsel, Nähe, Distanz) oder der Mitte zugeschreiben werden.

Skalieren Sie doch einmal die folgenden Aussagen auf einer Skala von zwischen 1 (trifft gar nicht zu) und 10 (trifft komplett zu). Wie gut gelingt ihnen Ihrer Meinung nach folgende Aussage.

Wie aussagekräftig ist eine Selbstreflexion, ein Nachdenken über die eigene Person?

Reflexion im physikalischen Sinne ist das zurückgeworfene Medium (Strahlen oder Wellen). Es bedarf also einer Projektionsfläche, an der die Wellen abprallen und zurückgeworfen werden.

Rund wird die eigene Sicht auf sich selbst erst mit dem Abgleich durch etwas Anderes, durch Andere. Selbstbild und Fremdbild ermöglichen es, den sogenannten blinden Fleck, dass was wir nicht sehen können (oder wollen), zum Vorschein zu bringen und zu verkleinern.

Der blinde Fleck

Bereits 1955 haben Joseph Luft und Harry Ingham das nach Ihnen benannte Johari-Modell entwickelt.

Johari Fenster Joseph Luft Harry Ingham
Abb. aus Friebe, Jörg, „Reflexion im Training“ 2010, Managerseminare, Bonn

Ziel ist es, das „mir unbekannte“ – anderen aber ersichtliche – in die Reflexion als Führungskraft mit einzubeziehen.

Feedback als Führungskraft einholen

In größeren Organisationen als 360⁰ -Feedback in der Führungskräfteentwicklung ein gängiges Vorgehen.

Wichtig bei dem Vorgehen ist, eine breite Aussagekraft zu generieren, also nicht nur die vorgesonnenen Mitarbeiter_innen zu befragen, sondern auch die Kritiker, die Vorgesetzten und gleichgestellten Kollegen. Fragen Sie diese Personen nach der Bereitschaft, Ihnen ein Feedback zu geben.

Dabei hilft die Erhebung per Fragebogen/Onlineumfrage, um sicherzustellen, dass sich jede befragte Person auch unbeeinflusst äußern kann. In einer zusammengefassten Auswertung können einzelne Aspekte, die unterschiedlich bewertet wurden, Anlass zum Gespräch mit Einzelnen oder der Gruppe geben. Nutzen Sie die Chance, aus den unterschiedlichen Sichtweisen zu lernen, ohne Vorwurf sondern mit echtem Interesse an der Wahrnehmung der anderen Person(en).

Handlungsmaßnahmen definieren und veröffentlichen

Aus den Erkenntnissen lassen sich leicht Handlungsschritte ableiten. Benennen Sie diese öffentlich! „Ich habe gelernt, zukünftig mehr darauf zu achten, dass….“

Damit können Sie auch Unterstützung einfordern und legen den Baustein für ein permanentes Feedback. „Bitte geben Sie mir Rückmeldung, wenn Sie den Eindruck haben, dass ich diesem Punkt nicht nachkomme.“

Gern begleiten und unterstützen wir Sie und Ihr Führungsteam bei der Erhebung und Auswertung der Reflexion der Führungskräfte. Schreiben Sie uns einfach direkt eine Mail an kontakt@resoltat.de